Все статьи номера
Не прочитано
5
Компания
Интервью

Выплата премии раз в год — не лучшее решение для юрдепартамента

Екатерина Регеда, победитель в номинации «Девелопмент и строительство» премии «Лучшие юридические департаменты».

Беседовала Мария Ивакина, Главный редактор

Фотографии
Николая Покровского

Екатерина, знаю, что Вы занимались разработкой системы премирования юристов в «Донстрой». Расскажите, как все было устроено?

Вообще общая система премирования в «Донстрой» была ежегодной. У каждого руководителя подразделения был бонусный фонд, и в конце календарного года руководитель решал, кому из подчиненных и в какой части выплачивать премию. В юрдепартаменте мы ввели KPI.

Почему выбрали KPI?

Во-первых, чтобы решение о премии было объективным, а не субъективным восприятием руководителя. Во-вторых, чтобы премия не воспринималась как обязательный, так называемый тринадцатый оклад вне зависимости от качества работы сотрудника.

В целом считаю, что выплата премии раз в год — не лучшее решение. При такой системе отсрочен момент мотивации от достижения. Например, за достижение, которое было в январе, я получу премию только в декабре. Даже на уровне нейронных связей мозга я не буду воспринимать это как мотивацию за хорошую работу. Также на момент утверждения KPI может быть неизвестно о проектах, которые окажутся ключевыми в текущем году.

О себе

Кандидат юридических наук, окончила Пензенский государственный университет и магистратуру МГУ им. М. В. Ломоносова, получила степень MBA в Московской школе управления Skolkovo.

Из чего состоял KPI у юристов?

У нашего департамента был общий KPI. В него входили: индивидуальные задачи руководителей отделов, конкретных юристов отдела и совместные задачи.

KPI включал четыре раздела: проектная работа, качество выполнения текущих задач, автоматизация, развитие сотрудника и ключевые результаты компании.

Расскажите про каждый раздел KPI. Что входило в проектную работу?

У договорных юристов это могла быть подготовка схемы бизнес-процесса и регламента к нему. Например, по ускорению заключения определенного вида сделок в компании.

У судебников многие судебные процессы обычно взаимосвязаны с другими спорами, в которых участвует компания. Задача осложняется тем, что важно не испортить отношения с официальными структурами. Такие проекты также входили в первый раздел KPI.

Да, задача не из простых. Как определяли качество выполнения текущих задач?

У инхаус-юриста всегда есть повторяющиеся стандартные функции. По текущей работе мы проводили анонимную оценку качества сервисов юрдепартамента среди других подразделений. Если оценка подразделения была ниже 4,5 балла из 5, премия снижалась.

Какие сервисы оценивали?

Если говорить о договорном отделе, то это сервисы по составлению, проверке договоров, подготовке аналитических справок. У судебников — сопровождение судебного дела, разъяснения по вопросам судебных перспектив. У корпоративщиков — одобрение сделок, представление корпоративных документов, проведение корпоративных процедур.

Кроме этого был пункт о соблюдении сроков выполнения текущих задач. Для договорников, например, оценивались сроки по согласованию договоров, для судебных юристов — соблюдение сроков на обжалование, на исполнение судебных актов.

Была ли оценка работы с точки зрения юридических последствий для компании?

4
раздела KPI было у юристов «Донстрой»

Да, это тоже относилось к качеству услуг юрдепартамента. Мы долго думали, как сформулировать этот KPI универсально для всех отделов юрдепартамента. В итоге получилось: «отсутствие у компании убытков либо риска возникновения убытков из-за некачественного оказания юридического сервиса».

Мы фиксировали случаи, когда, например, после заключения договора выявлялось, что в нем что-то не учли и у компании может возникнуть убыток. Например, компания не может воспользоваться внесудебным порядком обращения взыскания на заложенное имущество, что существенно удлиняет сроки на защиту ее прав.

Для договорников понятно. А у судебных юристов по этому показателю какие могли быть ошибки? Ведь, насколько я понимаю, у «Донстрой» были и проигрышные дела.

В KPI судебников указывались выигрыш и исполнение приоритетных для компании судебных дел и показатели по сбору дебиторской задолженности. При этом, конечно, утверждение в качестве KPI выигрыша заведомо проигрышного судебного дела не имело бы мотивирующего эффекта. По такой категории дел мы разрабатывали план мероприятий, который позволял минимизировать убытки компании. В KPI включалась своевременная реализация этого плана.

Ошибки у судебных юристов могли быть процессуальными. Например, когда дело проиграли из-за того, что не представили доказательства в первую инстанцию или если ошиблись с подведомственностью и др. Отсутствие таких промахов оценивалось в разделе о качестве работы судебного юриста.

Расскажите про третий раздел — автоматизацию.

Ею всегда занимался наш юрдепартамент вместе с IT-подразделением. Само электронное согласование договоров было введено вместо бумажного по нашей инициативе около семи лет назад. Не буду скрывать, что иногда за год мы планы по этому разделу не выполняли. Но скорее не по своей вине, а по причине того, что IT-департамент в качестве приоритетных обоснованно рассматривал задачи других подразделений. В первую очередь это подразделения продаж и девелопмента. Но последние два года все наши ТЗ были реализованы, за что мы очень признательны нашим IT-специалистам.

Как премировали юристов за ключевые результаты компании? Они же, скорее всего, связаны с продажами?

Действительно, один из KPI компании был связан с продажами, и здесь юрист чаще всего не чувствует своей причастности к достижению ключевых результатов. Это его демотивирует: как он может повлиять на уровень продаж?

Мне удалось убедить коллег, что мы влияем на ключевые результаты. Договорный юрист может получить одновременно пять запросов из разных подразделений, в том числе из продаж. Запрос из продаж может касаться какой-то сделки, которую надо закрыть как можно скорее. В этом случае юристы непосредственно влияют на продажи — чем быстрее они согласуют договор, тем быстрее будет продажа.

Мы договорились с коллегами, что в такой ситуации они откладывают другие задачи и приступают к этой. Если нужна помощь других подразделений, юристы указывают в теме письма сотрудникам, что вопрос связан с ключевым результатом компании.

О компании

«ДОНСТРОЙ» — один из лидеров московского рынка жилой недвижимости. Портфель проектов компании включает 8,4 млн кв. м площадей, каждый из объектов компании — яркая индивидуальность, памятник Москвы XXI века.

Кроме того, для усиления вовлеченности юристов я проводила ежемесячные стратегические сессии. На них каждый сотрудник говорил, что ему удалось сделать из того, что непосредственно или опосредованно связано с ключевыми результатами компании. Я рассказывала коллегам о ходе выполнения ключевых результатов компании, и мы устраивали мозговые штурмы по разрешению проблемных ситуаций.

Я считаю критически важным для эффективной работы юрдепартамента, чтобы юристы чувствовали свою вовлеченность в задачи компании, а не жили обособленной юридической жизнью.

Вы еще сказали, что в последний раздел также входило развитие сотрудников.

В рамках развития у нас были разные практики. Например, когда поменялся ГК, мы провели серию семинаров. Каждый вытягивал жребий, по какой главе он проведет семинар, и готовил обзор изменений. Сотрудники выступали, а это улучшает и презентационные навыки, и лидерские качества юриста, а также освежает знания остальных. Потом обсуждали изменения на разных кейсах из нашей практики.

Получилось довольно много составляющих KPI. Были ли юристы, которые его выполняли?

Конечно, ведь мы старались не утверждать нереалистичных целевых показателей. Допустим, у корпоративщиков был такой пункт, как отсутствие отказов в государственной регистрации изменений. При этом в показателях был не ноль отказов, а, насколько помню, не более двух.

Бывают же спорные ситуации, когда налоговая отказала по сомнительным основаниям и можно пойти в суд и оспорить отказ. Но компания не может ждать семь месяцев, когда завершится судебное разбирательство.

Бывают спорные случаи, когда налоговая отказала, несмотря на то, что ранее регистрировала аналогично оформленные документы, а в законе четко не прописано, как именно нужно оформлять документ в такой ситуации. Это все учитывалось. Таким образом, KPI допускал некоторое число ошибок, не влияющих на размер премии.

Что еще, кроме премии, мотивирует сотрудников?

Конечно, это не только деньги. Хотя я считаю, что деньги — важнейшее, что мотивирует людей. И здесь я не совсем согласна со многими психологическими теориями о том, что есть типы личности, для которых важнее денег — мотивация должностью, признанием, отношениями.

Я считаю, что для любого типа личности на первом месте — деньги, а вот что на втором месте, и насколько это второе место важно для него, как раз зависит от типа личности. И руководителю эти вопросы нужно учитывать в своей работе.

Для большинства людей важна атмосфера работы. 25 процентов моей работы как руководителя юрдепартамента в «Донстрой» как раз были связаны с созданием хорошей атмосферы внутри нашего департамента. Мы очень много времени проводили вместе: ходили на футбол, в театр, походы, устраивали турниры по покеру и пр. Также мы проводили сессии временной ротации, в ходе которых юристы менялись местами. Такие сессии повышали сплоченность коллектива, поскольку позволяли сотрудникам оценить, какой большой объем работы у соседа и какие сложные задачи он решает. Со стороны это не всегда очевидно.

Отличный опыт! Полезно любому юрдепартаменту.

Обычно же все думают, что работают больше коллег. А эта ротация усилила историю сплочения наших разных отделов внутри юрдепартамента.

Также нельзя недооценивать мотивацию через карьерное признание. Сейчас поколение двадцатилетних, его называют Z, — для них это неважно. А для нас, Y, важно.

В настоящий момент «игриков» большинство в любом коллективе, поэтому карьерный рост остается ключевым механизмом мотивации. Но если, например, в департаменте 25 человек и из них пятеро уже руководители, сделать всех руководителями я не могу. При этом остальные работают хорошо, и их тоже как-то надо стимулировать.

Хобби

Увлекаюсь чтением развивающей литературы, люблю живопись ХХ века, французскую кулинарию, йогу, медитации, путешествия и горные лыжи.

Вводить новые должности?

Да, считаю это возможным в особых случаях. Я создавала группы под конкретных юристов. Есть мнение, что делать должности в штатном расписании под конкретных сотрудников неправильно. Я с этим не согласна. Тем более, если это логично вписывается в сложившиеся бизнес-процессы.

Например, есть судебный отдел, в нем сильный юрист, который специализируется на банкротстве. Почему бы не создать внутри судебного отдела группу по банкротству и не назначить этого юриста руководителем этой группы. Это будет хорошим стимулирующим фактором для продолжения его работы в компании.

Мотивировать можно не только должностями, но и иными нематериальными наградами. Мы, например, ежемесячно выбирали лучшего юриста и размещали его фото и описание достижений на доску почета. При этом сами выборы лучшего сотрудника были отдельным командообразующим мероприятием юрдепартамента. Мы долго не могли найти систему справедливых выборов в условиях не равной численности отделов, но когда нашли, это всегда проходило очень весело.

Опрос «ЮК» показал, что не у всех коллег есть премирование. Что поможет убедить руководство его ввести?

Надо заранее составить проект KPI для своего подразделения и определить, в чем будет ценность для компании от выполнения KPI юристами. После этого стоит идти к руководству.