Все статьи номера
Не прочитано
5
Интервью

«Судебный процесс – это брак юридической работы»

Компания

«М.видео» — лидер среди розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте. Кроме того, «М.видео» — единственная публичная российская непродуктовая сеть. С ноября 2007 года торговля акциями ПАО «М.видео» идет на ведущих российских биржевых площадках — РТС и ММВБ. Сеть «М.видео» основана в марте 1993 года. На текущий момент 399 магазинов сети работают в 166 городах России. Товарный ассортимент магазинов «М.видео» превышает 20 тыс. наименований бытовой техники и электроники. По итогам 2016 года оборот группы «М.видео» составил 216,2 млрд рублей.

— Что самое интересное для Вас в сфере розничной торговли?

— Сама ее суть. Розница находится ближе всего к потребителю, а потребителя невозможно ни обмануть, ни подкупить. Если вас где-то обманули, вы не пойдете туда второй раз, у вас сформируется негативный потребительский опыт. Заметила интересный момент, что, где бы я ни оказывалась — на конференции, на переговорах, — всегда разговор в итоге сводится к тому, что «а я вчера у вас был; а позавчера я у вас купил; а я считаю, что вам нужно делать так…». Все чувствуют свою вовлеченность в розничную торговлю, и это колоссальный драйв. Розница меняется, потому что меняется ситуация, приходят новые игроки, появляются новые проекты и лучшие международные практики, развиваются онлайн-торговля и интернет, и мы должны развиваться вместе.

— Могли ли Вы предположить, когда пришли работать в компанию в 2003 году, что будете работать в ней так долго?

— Разумеется, нет. Уже тогда в компании была практика: вручали специальную премию для сотрудников, которые проработали в организации 10 лет и более. Мне тогда казалось, что это что-то невероятное — 10 лет в одном месте… Но получилось так, что мне было интересно: все проекты были новые, разнообразные, и постоянно было поступательное горизонтальное и вертикальное движение.

— Какой период из этих 15 лет был самым трудным?

— Момент, когда мы готовились к выходу на публичный рынок, то есть не сам проект по IPO, а то, что ему предшествовало, — подготовка и реструктуризация группы. Нужно было прийти к стандарту, который должен быть в публичной компании, привести к нему все договоры, документы на недвижимость, локальные нормативные акты, кадровое документационное обеспечение. Банки-андеррайтеры проводили серьезный due diligence, и компании следовало соответствовать высокому уровню правовой культуры и корпоративного управления. Это стало колоссальной нагрузкой на юридический департамент, потому что мы проводили большое слияние: одновременно к одному юридическому лицу присоединялись 16 компаний. Все это было очень структурировано по времени, был календарный план, которому надо было жестко следовать, и был момент, когда одновременно все магазины переходили на работу с контрольно-кассовыми машинами уже от нового юридического лица. Система была настроена таким образом, что даже минутная просрочка в одном из магазинов приносила ущерб всей компании.

— Привлекали для помощи внешних консультантов?

— Сложность была в том, что никто на тот момент ничего подобного в России не делал. Идея была новой и консультанты не были уверены, что это в принципе возможно. Даже чисто технически для них было затруднительно создать одновременно более 100 обособленных подразделений (примерно столько магазинов у нас было) в разных городах. Они растерялись, и в конечном счете нам пришлось все делать самим. Но обращаемся к консультантам часто, потому что позиция компании — мы должны быть специалистами в своих процессах. Наш процесс — это обеспечение розничной торговли. Невозможно быть экспертом во всех направлениях.

— Как устроен юридический департамент «М.видео»?

— У нас четыре направления. Первое — это поддержка бизнес-операций: все, что связано с бизнесом, закупками, маркетингом, продажами, потребителями. Второе — недвижимость: приобретение, владение, эксплуатация, взаимодействие с объектами недвижимости или их владельцами. Третий пул — это вопросы, связанные с комплаенс. Четвертый — документооборот и документационное обеспечение. Внутри каждого подразделения есть специализация. Есть дженералисты, но какие-то направления, например трудовое право или логистика, требуют узкой специализации. Всего в департаменте 16 юристов. В 2005–2006 годах у нас было 12 юристов, притом что количество магазинов растет в геометрической прогрессии. Но это происходит за счет технических и иных решений, не зависящих от роста численности операций. У нас нет и сокращений, так как мы очень трепетно относимся к ресурсам.

Биография

Вера Резникова окончила международно-правовой факультет МГИМО, получила степень кандидата юридических наук. До прихода в «М.‌видео» работала в юридическом консалтинге и адвокатуре, была консультантом по международным инвестиционным проектам и капитальным вложениям. Получила британский диплом в области комплаенс, управления рисками и корпоративного управления Международной Ассоциации Комплаенса (ICA), является членом ICA. Входила в экспертные советы по розничной торговле при федеральных министерствах и ведомствах. Работает в «М.видео» с 2003 года, возглавляет юридический департамент с 2009 года.

— Вы строгий руководитель?

— Скорее нет. В этом смысле у меня специфическая школа: я 10 лет работала в подчинении у финансового директора — экспата, у которого был колоссальнейший менеджерский и управленческий опыт. Это дало мне серьезный навык того, как следует выстраивать администрирование и управление. Сейчас по сети гуляет цитата Сергея Капицы: «Руководить — это значит не мешать хорошим людям работать». Нужна консолидация информации, грамотное распределение ресурсов и правильный подбор экспертов, которым нужно дать возможность самостоятельно работать. Безусловно, это не отменяет необходимость «русского» контроля и всего, что связано с постановкой и контролем задач по правилам «smart».

— Есть блок работы, который Вы никогда не передоверите подчиненным?

— Нет. Один из основных принципов корпоративного управления компании связан с тем, что каждый руководитель должен готовить преемника, который может его заменять. Чтобы быть эффективными, процесс должен замыкаться не на человеке, а на функциональной позиции. У нас нет формальных должностей заместителей, но руководитель управления по сопровождению бизнес-операций может принять любое решение в мое отсутствие в рамках нашей общей компетенции.

— Можно сказать, что Вы руководите идеальным юридическим департаментом?

«Идеальный департамент должен иметь баланс между наличием человеческих ресурсов и технологическими способами работы»

— Идеальный департамент должен иметь баланс между наличием человеческих ресурсов и технологическими способами работы. Думаю, мы этот баланс соблюдаем, хотя всегда находимся в ситуации легкой нехватки ресурсов. Это стимулирует пробовать инновационные технические решения и вести политику того, что юридическая служба — это эксперты, которые должны работать не как принтер, а мыслить и создавать идеи. Поскольку мы не можем в полном объеме заниматься претензионной работой, то разрабатываем типовые формы, порядок действий, обучаем коллег, и они сами взаимодействуют с контрагентом. То же с договорами — подразделения могут без участия юристов заключать сделки по шаблонным формам. Примерно тот сценарий, который принят в банках.

— Какие еще сценарии помогают справляться с возрастающей нагрузкой?

— Сейчас пилотируем то, что делают многие международные компании. Возьмем важную вещь, которая должна быть стандартизирована, но при этом не избежать изменений со стороны контрагента. Мы заключаем типовой договор и сразу начинаем работать. А дополнительное соглашение со всеми изменениями согласовываем столько, сколько потребуется. Такой порядок не влияет на работу, но существенно экономит ресурс. Также недавно завершили проект под названием «Инцидент». У нас большое количество локаций и сотрудников, и люди зачастую не знают, куда обращаться, если в магазине, например, произошло возгорание. Система сокращает время на реакцию и делает короче информационную цепочку, чтобы нужный человек контролировал исполнение по инциденту. Или пришла проверка пожарной безопасности, нашла нарушения, выдала предписание. Предписание — это возможное закрытие магазина, что очень критично для розницы. Мы должны предписание исполнить и проконтролировать исполнение в срок. Поэтому из формы сообщений по электронной почте перевели все на платформу на базе SAP. И теперь можем видеть все происшествия и в любом разрезе формировать аналитические отчеты (по городам, по тяжести, по типу проблемы).

«Юридическая служба — это эксперты, которые должны работать не как принтер, а мыслить и создавать идеи»

— Есть компетенция, которую Вы хотели бы закрыть, но пока нет ресурсов?

— Не хватает функции методологии выработки единых правил, какая обычно есть у финансовой дирекции. Например, типовой договор аренды. Он не может быть неизменным, потому что каждый контрагент хочет внести свои условия, да и каждый объект уникален. Но есть некий набор, от которого нельзя отступить: например, компания не готова отвечать за надежность эскалаторов, даже если они находятся на нашей территории. Разработка условий требует привлечения многих экспертов внутри бизнес-подразделений, и нужно с каждым обсудить, что нам жизненно необходимо. Каждый юрист в своей зоне ответственности такую методологию осуществляет, но лучше, если бы все консолидировал отдельный человек.

— Согласование действий с руководством компании зависит от суммы контракта?

— Скорее зависит от материальности проблемы, а это не всегда определяется деньгами. Может быть репутационный риск, либо сейчас проблема имеет низкую денежную оценку, а в будущем может привести к огромным убыткам. Например, из таможни пришел небольшой административный штраф, и мы на всякий случай решили пройти всю процедуру полноценно: не писать, чтобы рассмотрели дело в наше отсутствие, и т. д. И это вылилось в то, что, если бы мы нарушение пропустили, ФТС изъяла бы товара на 1,5 млн долларов. Или несколько лет назад было известное антимонопольное дело в Казани. ФАС возбудила дело по поводу сговора с целью недопуска холодильников одного из локальных производителей на рынок. Сначала это воспринималось как шутка, но в итоге могло иметь серьезные последствия, потому что был полноценный процесс. Мы стараемся оценивать возможные последствия, простраивая сценарии и основываясь на своих экспертных суждениях и указаниях руководства, на общих принципах и практиках, которые у нас есть.

Не только о работе

Что повлияло на выбор профессии?

Моя бабушка была юристом, и у меня был флер, что это что-то такое необычное и интересное. Я занялась вопросом выбора профессии задолго до окончания школы, уже тогда было понятно, что я гуманитарий. Я очень любила историю. А история, так или иначе, содержит факты, связанные с созданием государств, законодательства, описывает, как действовали те или иные правители. История права и правовых учений невероятно интересная, и в итоге я решила, что хочу быть юристом.

А чем любите заниматься в свободное от работы время? Есть ли у вас хобби?

У меня много хобби. Я очень люблю что-то делать руками, вышивать например. Естественно, я занимаюсь спортом. Конечно, стараюсь проводить больше времени с семьей, поскольку ребенок еще маленький.

А какие личные планы на этот год?

На декабрь у меня запланирован курс в бизнес-школе — специальный курс по изучению финансовой отчетности и международных стандартов отчетности для нефинансовых менеджеров.

— Какой был самый трудный судебный процесс за годы работы в «М.видео»?

— Самый трудный был связан с закрытием Госпожнадзором торгового центра из-за несоблюдения пожарной безопасности. Они закрывали здание не по КоАП РФ, где четкий срок и порядок, а через иск в арбитражном суде, и мы не понимали, как выходить из этой ситуации. Но все закончилось хорошо. Что касается судов, я считаю, что судебный процесс — это определенный брак юридической работы, потому что все процессы возникают там, где есть серьезное недопонимание либо экстремизм. Я имею в виду любые споры, не только с потребителями. Например, в договоре четко прописано взаимодействие с контрагентом и при каких условиях считается, что сторона не выполнила свои обязательства. И добросовестные стороны, даже если не согласны друг с другом, встречаются и заключают мировое соглашение. Судиться нам неинтересно, это пустая трата времени и денег.

— А что касается потребительского экстремизма? Как возникают такие иски?

— Получилось так: из самых добрых побуждений изменили положение закона о защите прав потребителей, и штраф, который ранее взыскивался с продавца в пользу государства, стал взыскиваться в пользу потребителя. Это вызвало взрывной рост потребительского экстремизма. И надо отдать должное Роспотребнадзору, который нас слышит и решает эту проблему всеми возможными способами, законодательно и с учетом правоприменительной практики заполняет пробелы.

— А есть ли опробованные методы борьбы с такими исками? В какую сторону вы склоняетесь больше — лучше переплатить недовольному клиенту или идти в суд?

— Давайте разделим потребительский экстремизм и обычную работу с добросовестными потребителями. Что касается потребительского экстремизма, конечно, методы есть. Такой экстремизм обычно строится на дорогостоящем товаре без недостатка, который нужно вывести из строя так, чтобы это не было заметно на экспертизе. Это первый вариант. Второй — затягивать процесс, не принимать добровольное исполнение, не привозить товар на экспертизу, чтобы получить как можно большие пени за каждый день просрочки исполнения и увеличенный штраф. Мы боремся с первым, когда договариваемся с производителями, которые могут провести глубокую экспертизу и понять, как именно товар недобросовестно вывели из строя. Мы недавно выиграли такой иск, но, к сожалению, правоохранители пока не рассматривают всерьез такие действия как состав уголовного преступления. А в отношении затягивания процессов сейчас есть хороший инструмент — депонирование у нотариуса. Как только средства размещены на депозите у нотариуса, это означает, что исполнение покупателю предоставлено. Это также помогает экономить на пенях и штрафах. Что касается добросовестных потребителей, мы стремимся к максимально возможному сокращению споров и претензий со стороны покупателей. Единственное, что мы обычно не делаем добровольно, — не выплачиваем по требованию потребителя моральный вред, потому что он требует судебной оценки.

Интервью: Ольга Свистунова Фото: Николай Покровский